北京大学人民医院院长王杉1998年回国后，干了8年副院长，后接任院长。王杉说在他当副院长的8年是他最快乐的时光，“每周做3到4天手术，其他时间教教书、做做科研……”但从他上任正院长开始，他操心的日子就开始了。

　　 “人家说医院是暴利机构，其实很冤枉，在我接任院长以前，人民医院一直在亏损。”王杉说。作为三甲医院，人民医院每天的门诊接待量这几年一直在超负荷运转。门诊当初设计的接待量是每天2000到3000人次，现在是7000到8000人次。

　　 “我有个‘一分钱’梦想，就是想知道医院的每‘一分钱’是怎么来的，又是怎么花出去的。”但财务每个月报的账却让他根本看不懂。以管理支出为例，过往公立医院为保持公益经营，一般把管理支出的90％算在医疗支出，10％算在药品支出，是一个笼统账。“管理者就不知道，哪里有漏洞，哪个环节是可以梳理的。”

　　 一纸行政处罚令让王杉下决心要把医院的账目搞清楚。2006年，北京市给人民医院寄来了一张处罚通知单，说人民医院的太平间乱收费。“其实是医院花钱雇的4个人，不许殡仪馆的车进人民医院，自己提供一套不规范的服务，然后乱收费。后来我们一招标，中标方不但给我们的太平间重新装修，提供整套的殡仪服务，最后每年还给人民医院16万元。”

　　 类似的情况，老的公立医院并非罕见。“不梳理不知道，一梳理清楚了，就发现很多漏洞。”经过2007年的一系列流程改革，人民医院大约节省了1200万元。“我的‘一分钱梦想’跟几家主要的咨询机构一谈，人家说特简单，在企业里上ERP（企业资源管理软件），在医院就是上HRP（医院资源管理软件）。”

　　 （一）

　　 “既然特简单，那就做。”虽然现在已经证明HRP取得了成功，但回想起当初的决定，王杉依然为自己捏了一把汗。“就连企业上ERP都有40％不成功的，更别说在医院，在当时国内没有先例的情况下。”

　　 2008年6月，在IBM的帮助下，HRP开始在北大人民医院正式上线实施。但王杉并没有迎来好评，却经历了5个月的阵痛期。信息系统要改变医护人员的习惯，改变利益分配格局，改变诊疗和护理流程。“设计一个合理的流程，比改变人的习惯和利益要容易得多。”王杉毫不讳言，在5个月的阵痛期里，全院都在责怪HRP。“为什么呢？例如：原来单机版的界面一般都比较简单，像药品管理，打开界面后每一步下面不过两三项的选择，而新的HRP，可能比传统的监测指标多了10条、20条，甚至100条，让一线的操作人员，从过去看一个界面里的两三个指标，改成要从几十个里面挑出原来的指标。而且在开始上HRP系统时要双轨并行，以前的管理程序和新系统同时应用。”

　　 IT系统升级必然要对传统流程进行改造。“HRP的上线，信息技术只是个技术支撑，它的核心是用科学方法来设计整个流程，对过去流程的再造和优化。信息技术就是支撑的手段，用来处理相应的海量数据。”负责项目设计的IBM公众事业部四部总经理刘洪说。

　　 “信息化是最难的一件事情，我们每周四的信息化建设例会我都会参加，同时我还是信息化建设的总策划。如果领导班子不支持，根本搞不好信息化建设。”王杉说，“在医院有多个领导决策的委员会，我惟一主动请缨的就是信息化建设委员会。而且我明确跟所有人讲，谁要是挡信息化项目，不是你挪位置就是我挪位置！”

　　 “整个系统运行到11月份，突然一下子没有那么多责怪的声音，能简化就简化了，大家也逐渐习惯了。”王杉庆幸当初的坚持。

　　 （二）

　　 公立医院承担了全社会卫生的主要责任，同时也得到政策上的巨大支持。我国公立医疗机构要保持公益，同时他又是一个经营单位，既要讲质量，也要讲效率。

　　 “做HRP，实际上就是一个切入点。只有做HRP，你才能够把过去传统的公立医院的事业单位财务管理体系，转成现代企业财务管理体系。”王杉说。

　　 “公立医院改革有一系列机制体制的改革，但核心是筹资机制。筹资机制的改革需要建立各级各类医疗机构解剖麻雀式的运营方式。管理者只有把医院的真实运营情况了解到，才知道投入多少，投在哪里，这个体系运转得好不好，最终让老百姓得到优质的、价格合理的、安全有效的服务。”

　　 几年前，北大人民医院与经济运行有关的各种图章就有109个，医院的经济管理面临十分复杂的困境。为了摸清家底，北大人民医院专门聘请著名的安永会计师事务所对财务体系做了一个梳理，建章立制。

　　 王杉发现，北大人民医院原本事业单位的财务体系跟现代企业的财务体系存在巨大落差。“我们的目标是实现各类业务数据的实时提取，而不是像以往那样由各个业务科室报数。通过业务智能工具，实现实时的一键式分析，这样出来的业务效率一目了然，谁也不用吹牛了。”王杉说。

　　 聘请的专业公司从医院的物资采购、流转，到前端的诊疗、服务建立起了一座可供交互的数据仓库。下一步就要从海量数据里提取出相关联的信息建立一些业务指标。通过监测这些指标，医院就可以知道医护人员是否尽职尽责，是否存在偷漏环节，医疗路径是否合理，从而真正保障医疗质量和病人的安全。

　　 “比如说，院内感染控制。过去流程非常长，容易延误时机。”王杉说，“我们现在可以做到，我们的院内感染的预警时间在化验室一出报告，达到什么样的预值了，就自动通过控感办，通知医务处，通知档案室的医生，大大缩短了控感的预警时间。”

　　 基于HRP基础，王杉把全院医护人员的奖金体系彻底修改了，比如内科系统，在医疗、科研、教学，其他指标都完成了的情况下，只考核两个指标，一个指标是总出院人数，第二个指标是主要疾病出院人数。

　　 　（三）

　　 传统医院的事业财务管理体系，缺乏对数据的精细化和规范化管理。

　　 医院虽然是公益性机构，但实际上是在企业运作。“医院有盈亏，就必须用现代的方法，做精细化、专业化、科学化的管理，必须能知道你的收和支是否有不合理的地方。基于这种情况，如果要做公立医院的分析，就必须要做HRP，把物流、数据流、业务流和财务流一体化，不然你是不可能了解一所医院真正运营状态的。”王杉说。信息化本身不产生效益，但它是一种工具。HRP已经从过去只是一种演示上的作用，到现在能真真切切地为医院增收节支，创造效益。

　　 “我们原设计2000到3000人次门诊量的大楼里，现在都7000人次了，大家都认为，这时候没有发展空间了，但是我们就用这套系统分析出来几件事：第一，我们现在298个诊桌，上午使用率没超过80％；第二，我们有很多诊桌一上午的接诊量少于15个。这里面还有近20％的提升空间，至少能多接诊1000人。”

　　 “还有就是病床使用率，传统的公立医院都是规定了的，外科几张床、内科几张床，然后考查床位使用率、周转率，床位跟着医生走。这套系统可以分析出来各科室的空余床位，未来要实现医生跟着床位走，内科病人也可在外科病房休息。”

　　 “还有手术台的使用，我们很多医生抱怨手术台不够使。根据系统统计，我发现下午3点以后，把急诊手术都算上，开台台数一点几台，没有超过两台的。这个资源没有充分利用，为什么不把不是太着急的手术放在下午做呢？”

　　 “从药房来讲，以前使用手工统计的方式，算支出了多少金额，小数点靠手工点来点去，一个月能差出40万元。”王杉说，“现在我们从病历到处方到药品全部使用条形码管理，药房和供应商就直接自动补货了。”

　　 “所有这些工作，一个基础就是信息化建设，信息化建设在医院里需要投入很大力量。我们从2008年开始做HRP，很少有人理解，到现在已经一家一家的医院表示要上，不是说再研究研究了。大家都知道这件事是个好事，对于一个院长来说，对于一个现代医疗机构来说都是好事，但要走的路还很长。”王杉最后说。

（来源：《经济日报》）