陈仲强:提高医院运行效率势在必行?(图)

陈仲强:提高医院运行效率势在必行?(图)

        在8月24日召开的“公立医院改革下的医院经济管理与信息化建设大会”上,北京大学第三医院院长陈仲强表示,面临激烈的市场竞争环境,医院利润空间将进一步降低,提高医院运行效率势在必行,细化管理,控制成本日益重要。

北京大学第三医院院长陈仲强

  以下依据陈仲强院长演讲整理:

  公立医院就是要提供安全、有效、方便、廉价的医疗服务,体现生命安全、质量可靠,合理控制医疗费用,提高医院资源使用效率,保障医院的持续长久发展。现行医院运行状况,发展迅速但管理粗放,政府投入不足与医院管理效率不高,经费优先嗯的,成本控制不合理,医院数量不少,与医疗水平差距较大并存。

  公立医院发展面临的环境,公立医院两大主要收入来源,有限的政府投入,提供服务获取收入,这取决于服务数量与质量,决定了公立医院市场竞争性不会变的。政府医疗卫生总投入,包括公立医院服务量,医保机构扩大覆盖面,新农合提高参合率,患者提高费用报销标准。目前医院直接投入比较少,但间接投入还是有了很大的提高。

  完善医疗服务体系,对公立医院出现了一个压力,出现了患者合理分流,几年变化,08年和04年比较,三级医疗机构在增加,但二级医疗机构增加的更明确,社区服务中心增加了很多,到大医院的数量会减少。

  主要付费方式及可能的选择,目前按项目付费,费用增长难以控制,按总额付费,抑制就医需求,对患者不利,有一个省市采取了对医保患者采取定额付费的办法,每个医生超过三五个患者再看医保 患者,就为医保患者买单,这样一个方式并不是很好。按病种付费,这个相对比较合理,按病种付费,相当的病种,相当的疑难度,按照诊疗流程和诊疗制度来制订,医院通过质量的好坏可以实现差额越大,利润就越大,也保证了患者诊疗质量。

  各项医疗收入及材料消费情况,把药拿走了,按病种收费,这里面所有收费来源差额都会发生一定的变化,就会对医院产生非常大的压力。这几年政府加强了对医院的监管,费用控制加强,监管力度加大,临床路径管理,单病种费用控制,门诊处方信息上传,住院病例治疗费用上传,耗材不疗事件上报,大型检查收费价格降低,药费、耗材费用下调,这样医院就没有以前那么大的利润空间。

  医院运行成本不断上涨,医院基本运行费用不断上涨,人力成本迅速攀升,设备配置标准提高,和新技术引入,为了提高医院安全运行,卫生部和行业不断出台新的标准,这个成本也在提高。医院各专业的安全与质量控制标准提高,还有服务的加强,比如优质护理服务增加人力,门诊预约挂号要增加人力,各种便民措施都是与成本密切相关的,这个运营成本会不断上涨。

  医院管理粗放,相对成本过高,财务控制乏力,资金使用缺少论证和评估,医院运行效率低下,医疗费用使用不合理,医务工作者激励不足,物资采购成本过高,物资浪费现象严重,使用不合理,流失、浪费,人力资源浪费。我们做过一个调查,全院普遍的人力 规定的工作时间,如果按十个半天工作日来算,大部分在80%左右,最少的只有25%,有75%的时间没有得到有效工作。

  面临也许一个情况,我们依然面临激烈的市场竞争环境,医改政策的调整环境是不会变的,医院运行利润空间进一步箫索,提高医院运行效率势在必行,细化管理,控制成本日益重要,保持医院良好运营是医院面临的重大挑战,也是公立医院改革能否成功重要的环节,要实现这个目标需要良好的运行需要学科和良好的服务。

北医三院发展经验

  第一,确定长远的发展目标于战略,立足于长远,进行基本持续的建设、发展是非常重要的。

  一是坚持正确的办院方针,医院是一个社会的缩影,从最早的教授,到最低的临时工,各种利益充满了矛盾,充分复杂利益博弈,需要形成统一思想、形成共识。

  二是做好整体发展规划和战略,为官一任,造福一方,我们未来几年发展到什么水平,必须有一个明确的目标,有一个基本发展战略和规划,在这个基础上我们要把握好中心工作和重点任务,持之以恒,不断的建设,才能保证医院的发展。

  我们根据医院总体面临的社会环境和方面的问题,制订医院发展重要战略,虽然这几年来我们突出的是学科发展的战略,以及提高医院管理效率和效益为切入点,增强医院竞争实力的战略,注重规划与建设,不断完善畅销管理机制,坚持可持续发展的战略。以创新医疗模式,有机整合区域社区医疗,实现共同发展的战略,医院的发展要以国家为己任,与国家的发展同步,在国家大的发展战略之中要实现医院的持续发展。

  第二,不断提高医院运行效率。我们跟国外相比,我们医院运行效率相差是很大的,我们需要不断提高医院科学化、精细化管理水平,在方方面面的环节,流程要不断的改造,以适应它的变化。提高医院运行效率,或者缩短平均住院天数,可以提高我们医疗安全控制水平。一般来说医疗安全水平提高了,住院平均天数下降了,但你的管理目标、管理手段都要提高,由15天进入7天,依然能够安全运行,就意味着你在管理手段、管理能力上有很大的提高,要和你的能力相适应,如果你的技术水平不够,管理水平不够,就降不下来,降下来矛盾就百出,就是院长失职。

  我们三院平均住院天数从15天降到7天,这是缓慢调整的,并没有给他们很大的压力。出院人数是5万人次,在北京是第二。这是一个结果,有效缓解住院难和费用上涨过块的问题。手术例数显著增加,运行效率增加,住院期间患者住院的费用,从2000年到2006年我们始终在25%,绝对值与2000年维持相同的水平,都在4000块钱左右。有效控制了医疗费用上涨,缓解看病贵的问题,各家医院都呈现了非常好的趋势。

  从政府层面来看,运行效率提高了,有效提高政府医疗资源的使用率。07年和08年相比,08年末与07年比无形中增加的120张位,增加了6000多万的收运行效率提高,也使得设备和人力资源的使用效率显著提高,成本得到了有效下降。医院有一个简单的数字,2000年每床日收入只有652,09年是1960,每张床比其他的医院多收入四五百块钱,这通过我们提高运营效率来实现。

  要达到这样,我们需要做很多的工作,缩短无效住院日,比如说等候手术时间或确诊治疗时间,等候会诊和确诊时间,等候化验、检查的时间,加强入出院患者管理。而且要加快患者治愈和康复,安全与质量有效控制,降低并发症,新技术应用,疾病治疗模式转变,多学科合作。

  第三,转变模式、提高效率,增强竞争。

  我们不断扩张眼科病患,绝大多数患者通过日间的模式调整,这对国家、对患者都是非常好的事情,同时节约患者的成本。优化流程,创新模式,提高服务效率,放射科原来用四天出结果,现在当天就可以出结果,检验科三天变成当天,改进会诊制度,三天变成一天。麻醉科,如院当日完成患者麻醉风险评估,加强术前平均住院日管理6.8天到3天。手术室,工作流程重组,适当延长平诊手术接台时间,每日平诊平均手术时间9.83小时。

  病房整理模式,传统的病房一个主任带一组,有的分成专业组,这种情况下并不是有利于整体资源的发挥作用,我们改革之后把基本病房变成一个专有的病房,一个医生带着一组去实施,保证了疑难专业组的救治。

  第四,大力推广临床新技术,稳步扩大腔镜技术应用,腔镜技术的应用有利于减少患者术后并发症并节约护理时间,成本也下降了,这是给病人实实在在的好处,费用下降了。胆囊手术由原来一万降到七千,直肠癌由3.7万降到3.6万。新技术增加,不一定增加患者的费用。

  新技术开展有利于缩短术前、术后平均住院日,新技术在这个过程中起了非常大的作用。加强多科合作,骨关节置换可以做到7天走着出院,这是骨科、麻醉科、康复医学可合作。消化系统肿瘤,普通外科、肿瘤治疗中心、消化科,还有康复推进,时间缩短。

  第五,不断加强学科建设与人才培养,包括学科的完善,博士点建立,教育科的创新团队,骨科是全国第一家,运动医学是第二家,医院投入重金发展和建设学科,我归纳学科特色突出,整体水平先进。

  临床重点项目建设,投入重资,也是为了科室发展规划,要求科室在某一个领域提出可以做,通过论证,医院支持,每年拿出一千万,按照我们规划去进行。

  成立了委员会,教授委员会,建立学科医师技术档案,所有教研、科学都可以找到他的痕迹,这样的考核就变成院和科、人整体推进。

  第六,有效激励医务工作者,这是非常重要的,大家谈到激励首先想到的是收入,其实不是,我们要充分依靠和发挥专家在医院和学科发展中的作用,他有话语权才可以把智慧奉献给医院,凝聚力量促进医院的发展,这方面是非常关键的,包括梯队的建设,岗位的设计,还有分配原则。

  建立相对科学合理的激励分配机制。我们确定的原则就是公开、公平和公正,按劳取酬,谁参与谁受益,效率优先等等。你贡献越多,会获得越多的奖励,而不是采取简单的封顶的办法。按照不同的岗位风险去调整,关键岗位实现特殊津贴,对急诊科、ICU、儿科、感染疾病科等特殊津贴。

  同岗同酬,充分调动合同制人员的积极性,实行同岗同酬。

  夜班费,大幅度提高夜班费标准,原来是40,现在提高150。

  第七,加强医院预算管理。

  落实医院总体发展规划,年度工作重点,钱往哪儿投,怎么走,明确部门目标,协调各部门工作,给了你钱,你有没有做事儿,医院确定了重点任务,重点工作,给你钱通过预算来调整的工作。优化资源配置,提高资源使用效率,有限的资源先投哪儿,后投哪儿,促进医院科学化、精细化管理。

  各项医药收入及材料消费情况,这是07年的支出,包括人员、电器、文具、保洁等等,差额是5个多亿,基本费用是3亿,刨掉的是1个多亿。

  还有成本方面的因素,时间关系就不展开了。

  这里我要强调人力成本是最大的成本,我们做了很多的成本核算,最大的浪费是在于人,人力配置不足,过度、不合理、发挥不足,充分发挥人力资源的效率,合理配置人力,减少不必要的劳动时间。

  这主要是术前的费用,两头的时间是无限的,你用很高的人力成本管理这块,对医院是不合算的,这是外科的。对护士提出分级管理,提高效果,控制成本。

  引进先进物流管理理念,我们按岗位配置物资,否则大家都要最好的,最贵的,造成了浪费。去年办公用品的费用是07年的水平,没有涨,取得非常好的效果。

  第八,加强重点平台建设,确保安全、提高效率。包括感染疾病管理平台,手术室与麻醉科等等,我们必须要很好的控制成本。

  信息平台建设,这是非常重要的一块,要使你的理念得以实施,实施是非常重要的。

  第九,加强服务地提升品牌,增强竞争,充分发挥区域医疗衷心的作用,预约挂号,基础护理。

  第十,建立医疗质量与医疗安全控制体系,这需要所有的模块不断的完善建设,才能保证安全,要做大量的工作,包括环节的控制。

  这几年我们运行的效果住院日降低,感染科水平是降低的,死亡率是下降的,中低风险死亡率远远低于平均水平。

  第十一,加强管理队伍建设,时间关系不讲了。

  第十二,考核体系是很重要的,不断完善科学考评体系,实行网上公示管理。大家都会约束自己的,好的得到激励,不好的得到惩戒。

  目前三院各项目标在北京都是非常好的状态,资源消耗很低,时间消耗也是很低的。

  疑难度数、服务范围,我们处于比较高的水平,疾病治疗谱也是最靠右边的,也是比较宽的,说明这几年我们效率提高,质量安全水平提高,医疗水平处于比较好的水平。

  第十三,医院整体努力是非常重要的。

  医院管理涉及到方方面面,矛盾焦点突出,困难重重,希望我们有清晰的目标,有规划,有具体的措施,不断建设,不断努力,提高医院管理水平,谢谢大家。

(来源:比特网)