北京大学人民医院信息中心主任 刘帆

　医院的信息化管理其实跟其他的任何的管理都是一样的，我们都是以项目带管理，我本身是学临床出身，也经历过一个完整的博士科研的阶段，硕士的阶段。所以说，我觉得在医院的信息化项目上来讲也一样，我们一直拿着科研的态度来做信息化项目，在项目实施过程中，我们一直遵循的就是把它作为一个完整的科研项目来对待，要有一个计划，然后要有一个需求调研，有实施，回过头来检验，持续的一个质量改进。基本来讲，就是按照这种PDC原则来做的。

　　所以我觉得任何一个项目，最关键的有两点：

　　第一点，你要很好的把握住用户的需求，对于这个项目应该达到的目标，实现的效果，要从用户那边去考虑，从你使用的客户那边充分的调研，把握好需求，只有这样，按照这个项目的计划实施，才能最终能达到用户的满意度。我们做信息化的建设就像我们不是为了显示我们的技术，而是为了让用户有个更好的IT体验，所以我们把用户的这个需求放在第一位。同时，我们用户也不单单是指临床的医护人员，在医院里任何一个信息系统它既包括了我们医护人员的临床业务的需求，同时在这个系统中也要贯彻到我们医院管理层，医院的行政管理层的运营管理的需求。

　　所以我的任何的一个信息系统的需求调研方至少包括这两部分人群，医院的运营管理层，以及医院的业务层。虽然是一个很简单，比如电子病历项目，带来的不仅仅是一个电子病历，让大夫能有一个很好的IT体验，同时要满足医院的管理层怎么来通过电子病历更好的提高大夫写病历的质量，控制好这个指控的需求。所以是通过把握用户的需求来确定我们用户这个项目实施目标，最终达到我们很好的一个效果。

　　第二点，就是要有一个比较尽量详细的，周全的计划，任何的事情在围绕这个项目实施过程中，都要围绕这个计划来卡时间完成。因为我也知道，在一些地方实施某一个项目时候往往会拖很长时间，这也不是医院想看到的，也不是公司想看到的。所以一定要按照定计划，要认真仔细，要想得尽量的周全。所谓定的时间点，这也不是乙方的问题，也不是公司的问题，不是公司你要履行这个计划，我觉得很多事情没有完成好可能是甲方，没有很好的去配合，没有很好的约束自己按照这个时间点去完成。以至于造成了整个项目的拖沓。

　　所以我要求我们医院信息化的执行人员在双方共同制定这个计划下，必须严格遵守这个时间点来完成，有任何的拖延，有任何的变动，必须要提出非常充分的理由。我们还有一套绩效考核的办法来约束我们的员工，但在这同时我们还要尽量保证协调，除了我们信息中心内部人员以外，协调我们相应的业务人员和管理人员，把他们的时间也充分协调好，来投入到这个项目来，共同完成这个项目。

　　所以我觉得风险控制就两点：一个是很好的方法论，PDC的方法论。第二是用户需求以及我们的计划要做好，要严格的执行。

      关于刘帆博士：

      刘帆博士，北京大学人民医院的院长助理兼信息中心主任、北京大学骨关节病研究中心副主任医师、医学博士，2008年度医院优秀信息主管(CIO)。

      1999年毕业于北京医科大学，临床医学专业，获理学学士学位。2000年在北京大学人民医院，外科学硕士研究生。2004年毕业于北京大学医学部 获骨科学博士学位。

      1999年加入北京大学人民医院至今，先后担任骨科住院总医师，主治医师，其间还在北京积水潭医院进行骨创伤科培训及手外科培训。此外，2005年至今，在北京大学人民医院先后担任外科教研室秘书，信息化建设委员会秘书，及信息中心主任。

　　1999年至今，科研成果完成情况：《基于网络环境的教学质量实时监控系统的设计与实施》获教育部科技成果鉴定，《基于网络环境的教学质量实时监控系统》在高等教育教学质量管理中的研究与实践 获北京大学教学成果一等奖，获北京市教学成果二等奖，获国家教育成果一等奖。

      2006年6月主持完成人民医院信息化改造项目，先后完成住院系统升级、医保系统升级、LIS系统、PACS/RIS系统升级、手术麻醉系统、门诊医生站、住院电子病历等系统的设计和实施。

      2008年，为配合医改及公立医院改革，他率先在国内医院全面实施了HRP(医院资源规划)系统，整合了前后台业务、财务与物流等，实现了医院一体化与信息化管理，为医疗行业成功实施HRP做出了成功尝试，主持设计并建立了“医院资源规划系统(HRP)”，首次将HRP系统引入医院的管理，完成财务、药品、设备、材料供应等模块的实施;同时他还参与设计和完成了多项医院、社区医疗服务信息化系统研究的科研课题。

（来源：中国电子政务网）