我们从哪儿来，我们是谁，要到哪儿去

　　台湾的星云大师曾说过这么几句话：“人生最大的悲哀是自己对于前途没有希望”，“人最坏的习惯是自己对工作没有计划”。这里说的是人，但在说一个集体时可能也同样适用。作为医院，同样要问问自己，你们有没有战略发展的目标，有没有能实现的途径，具体的体系又怎么搭建。说得通俗一点就是，一家医院追求的是什么，你的专项领域怎么打造，有什么载体，拿什么号召员工去做？而这些，就是我们讲的医院文化。未来的医院，是科学与人文的共同体。你的核心竞争力就是要回答这样几个问题：我们从哪儿来，我们是谁，又要到哪儿去。

　　北京大学第一医院到今天已经100多岁了。1915年的大年初二，在北京西什库大街上，医院以一家小小的诊所为起点，开始了自己的历程。那一天，诊所里8个员工共看了3位病人。而100年后的今天，医院的年门诊量发展到了两三百万，年住院患者9万或10万。这几年，我们意识到院区的门诊和住院部比较分散，就在两者间挖了一个500米的地下通道，电瓶车可以3分钟通过。我们在这里不仅解决了病人流转的问题，还将其布置成了院史陈列的空间。通道仿佛成为了一条时光隧道，来往的医院员工、患者和普通民众边走边置身于医院的百年历史之中。

　　在这种对历史追诉的过程中，你就能明白医院“从哪儿来”的问题，进而解读医院的使命，也就是明白“自己是谁”：你是医疗型医院、科研型医院还是教学型医院。以我们来说，为了努力创建世界一流大学的附属医院，那你要涵盖的应该是一种复合型的职能，打造集医、教、研、管理和国际交流于一体的学术型医院。所以北大医院对自己的定位是：员工工作的乐园、人才培养的沃土、科学研究的殿堂、医疗服务的圣地以及国际交流的中心。

　　对自己有了清楚的认识之后，你还要问，自己的使命是什么。了解我们的人可能知道，也许是历史的巧合，在我们院内，有一处与医院同龄的花岗岩小石屋。那是民国时期用来测量中国华北地区和北京市海拔高度的基准点。因此，我们就借用了这个“水准原点”提出口号：“致力于做中国医疗服务的水准原点。”原点是一个参照和标准，我们做所有的事情都要按照标准、规范去做，不仅如此，我们还要确定标准。这样做，就把北大医院人的梦想和追求与我们身边有形的、可寄托的实物结合在了一起。这就是“灵感”。任何医疗机构的历史中，可能都会有一些能够引起员工和社会共鸣的载体。当它被赋予恰当的、新的精神内容时，那医院文化的构建也就成功了一半。

　　“做事要厚道”。这是北大医院人常挂在嘴边的。这里的“厚道”，其实就源于医院的价值观，也是我们放在院徽里的四个字：“厚德尚道”。这其中有个含义：“厚德”是人文，“尚道”是我们对科学的追求。这么多年，我们习惯于把自己叫“北大医院”，是因为在1946年第一次大学融合时，北京大学旗下只有一所附属医院，北京老百姓就这么亲切地叫下来了。而对于每位来到医院的老百姓，我们都会让他们在医院最醒目的地方看到北大医院前院长、北大医学部现党委书记刘玉村这句朴实的话：“尊敬的来者，不论你是因为什么来到北大医院，您都是我们尊贵的客人，您都应受到礼遇。北大医院的院训是‘厚德尚道’，简称‘厚道’，我们追求的目标是成为医疗行业的‘水准原点’。”这句话就挂在院训旁边，实际上是全院对于社会和老百姓做出的郑重承诺。

　　医院发展需要一把钥匙，找到了钥匙才能事半功倍

　　我想说，文化的高度是能够决定医院高度的。咱们做一个国际上的比对，看看世界一流的医院怎么来解读文化。我们把“厚德尚道”和“水准原点”用英文的语境去对应，可以把它翻译成kind，honest，友善、诚实；而“水准原点”可以理解成setting standards，出标准。我们再来看一看国际一流的医院。比方说英国剑桥大学医院，它院训的三个词也是：友善、安全、卓越。而美国著名的肿瘤医院德州MD安德森癌症中心，虽然1941年才建立，年头不长，却打出了一个空前的理念：making cancer history，让癌症成为历史，而且他们敢于把这句话当做自己的标识写出来。这体现了它追求卓越、为患者担当的一种志存高远的精神。我们都知道，让癌症成为历史几乎是不可能的，但你不能否认，这个文化的自信本身就会产生无穷的力量，给患者带来感动，给这里的员工带来激励。

　　那么，有了梦想、有了团队，大家也接受了文化，接下来怎么才能把这些贯穿在工作中？文化就像一个人的灵魂，具体的工作体系就是肌肉、器官，而它们之间要想发生联系和协作就要靠“神经系统”，也就是医院的战略。因此这一步要关注的是，一个单位有没有统领全局、大规模全方位的长期计划。想想30年以后，您的医院应该是什么样的；如果想不到，就想15年；最短，也要想到2020年以后。定了目标，就要倒推回来，每一年做什么，每个月做什么，具体负责的人是谁。一个团队有这样的一个逻辑关系，大家就会像车轮一样滚滚向前。

　　中国医院传统的管理，长久以来有一种重学科、重临床，轻管理、轻人文的传统，所以很有可能存在文化理念和实践的脱节。换句话说就是：想法很多，能力不足。举身边最简单的一个例子：开会缺勤或迟到的现象，尤其在医院里，大家如果反映是因为患者的原因，可能领导会不好意思再追究。怎么办？我们的做法是，把会议定到年度计划里，每个月的这几周分别要讨论什么内容，现场办公，相关人员除非政治任务和重要会诊可以提前请假，都必须到场。假如迟到，先做20个俯卧撑再进去；实在做不了的就统一标准罚款，充作文化活动的经费。这个体制建立以后，开始几年我们的罚款金额还挺多，现在越来越少，一年下来也就几百块钱，整个医院管理体系上下真的养成了不迟到的习惯。

　　医院的发展需要一把钥匙，找到了钥匙才能事半功倍。这把钥匙要从文化理念开始，通过追溯历史得到启发；然后回去做人力资源的分析，制定长远的计划，进而细致解决行政和临床脱节的问题。梦想、文化、战略、体系以及服务，这是我们的医院要攀登的“珠峰”。有人曾问过著名的英国探险家乔治·马路里，为什么一定要攀登珠穆朗玛峰。他回答说，“It is there”。我想，医院的发展也是一样。如果有人问我，为什么我们做医院要这么努力，我也会回答他，“It is there”，它就在那儿。

（北京大学第一医院党委书记 潘义生/文   来源：健康报）

        编辑：玉洁